お世話になっております。
いわたさん です。
今回は、「心理的安全性」に
ついて紹介していきます。
言いたいことが言えない職場…
あなたの職場では、
このような状態に
なっていないでしょうか。
言いたいことが有るけど
率直な意見は言いにくいな…。
意見を言ったところで
何も変わらないよな…。
あの人の悪いところを
指摘したら、責められるかな？
このような言いたいことを
率直に言うことができない状態を
「心理的安全性」が低い状態と
表現することがあります。
このような状態の職場では、
・職場の業務改善が進まない
・職場の組織風土の悪化する…など
組織にとってマイナスの
状態につながっていきます。
なぜ、このような状態に
なってしまっているのか。
今回は、この「心理的安全性」という
観点から、職場の改善について
考えていきたいと思います。
心理的安全性とは
心理的安全性の定義
「心理的安全性」とは…
「心理的安全性」
＝「psychological safety」
1999年にエドモンドソン・エイミー教授
（ハーバード大学 組織行動学の専門家）が
「チームの心理的安全性」という
概念を提唱しました。
チームの心理的安全性とは、
チームにおいて、他のメンバーが
自分の発言を拒絶したり、
罰をあたえたりしない という
確信を持っている状態。
「チームの中で対人関係における
リスクをとっても大丈夫だ」と
いう信念がチームメンバーに
共有されており、
安心感を共有できている状態。
少し難しい文章なので
職場・現場レベルで、
この概念を言い換えると
次のようになります。
心理的安全性の高いチームとは
メンバー同士が安心して
・率直に意見を言うことができ、
・健全に意見を戦わせ、
・協力して生産的で良い仕事を
することに力を注げる職場。
対人関係のリスクとは
心理的安全性の低い組織には
「対人関係のリスク」という
「罰(ペナルティ)」が存在します。
その罰はちょっとしたものですが、
無意識のうちに発生し、
組織に大きな影響を与えます。
エイミー教授は、チーム内の
対人関係で起こるリスクを、
「無知」、「無能」、
「邪魔」、「否定的」の
4種類のリスクに分類し、定義しています。
「無知」だと思われたくない。
「無能」だと思われたくない。
「邪魔」だと思われたくない。
「否定的」だと思われたくない。
そのような気持ちから発生する
チームへの悪影響をリスクとして
取り上げています。
次の章で一つずつ、解説していきます。
「無知」のリスク
「無知」だと思われたくない
⇒重要なことでも
質問や相談をしない。
具体例として、
次のような悪影響が現れます。
質問をすると
「そんなことも
わからないのか！」
と言われそう…
質問をしたいが、
相手が忙しそうで
相談しにくい…
⇒質問しにくいので重要なことでも
質問せずに自己の判断で業務を進めた。
その結果、問題が起きた。
「無能」のリスク
「無能」だと思われたくない
⇒ミスを隠したり、
自分の考えを言わない。
具体例として、
次のような悪影響が現れます。
課題に挑戦しようとしても
「うまくいくの？」と否定される…
チーム全員の自信がなくなり、
誰も課題の解決をしなかった。
問題が起きたら
犯人捜しが始まる…
怒られたくないので
問題やミスを隠した。
⇒より大きな問題に発展した。
問題を発見して報告すると、
「気付いた人が何とかして！」と
言われる。
⇒その問題の解決について、
問題提起した人が
負担と責任を負うことになる。
チーム全員が問題を
見て見ぬふりをして、
トラブルに繋がった。
「邪魔」のリスク
「邪魔」だと思われたくない
⇒必要でも助けを求めない。
⇒嫌われたくないので
不十分な状態でも妥協する。
具体例として、
次のような悪影響が現れます。
依頼していた仕事の
催促をしたら
嫌な奴だと思われそう…
催促をせずに仕事が遅れた。
会議が脱線していたが、
司会役や情報整理すると
面倒な奴だと思われそう…
議論を黙って見ており、
無駄な会議となった。
助言できることがあるが、
「口出しするな」と言われて
面倒ごとになりそうなので
助言したくない…
助言をせず、後々
手直しや出戻りが発生した。
「否定的」のリスク
「否定的」だと思われたくない
⇒是々非々で議論をせず、
率直な意見を言わない。
具体例として、
次のような悪影響が現れます。
現場の状況を熟知していない役員や
上司から提案があったが…。
役員・上司の意見に
反対だと思う。
でも、意見をすると
失礼な部下だと否定されそう…
失敗すると解っていながら
上司の意見に従った。
⇒手直しや出戻りが発生した。
率直な意見を言うと
空気が壊れそう、嫌われそう…
発言をせず、後々
手直しや出戻りが発生した。
心理的安全性への注目
この、心理的安全性は、
Googleによるリサーチで
「効果的なチームとは、
どのようなチームか」
その真髄を追求するにあたり、
「チームがどのように協力しているか」が
重要である。という結論が出ました。
また、その協力の手段の中で、
圧倒的に重要なのが
「心理的安全性」であり、
「心理的安全性」の高い職場では
離職率が低く、収益性が高い。と
結論づけたのです。
このリサーチによって、
「心理的安全性」という考え方が
ビジネス界に広がるようになりました。
心理的安全性の低い職場
あなたの職場の
心理的安全性は
いかがでしょうか。
実態（多くの組織の実情）は・・・
多くの職場で、前述の「対人関係のリスク」
が生じてしまい、
「健全に意見を戦わせ、生産的で良い仕事」をすることが阻害されている。…と
思います。
その結果…
コミュニケーション不足
⇒風通しが悪い、本音が出ない
⇒ベテランが定年退職するのに、
何も継承されていない。
改善が進まないので
⇒業務の負荷が高くて忙しい。
⇒余裕が無い。
理不尽の発生
⇒業務の偏りが発生。
⇒メンバーと管理職の認識や
方向性のズレが生じる。
心理的安全性を上げるには…
上司役、先輩役の人が、
次のことを意識する
必要があります。
「無知」の対人関係リスクの撤廃
質問・アイデア大歓迎、
どんな質問・アイデアもOK。
という空気を作る。
⇒分からないことはそのままにしない。
⇒皆でアイデアを出し合い、
肯定的に考える。
「聞くことが悪いことではない」という
風土を組織に定着させましょう。
「無能」の対人関係リスクの撤廃
問題解決は発言者任せにしない。
適材適所で解決する。
『問題解決＝気付いた人の努め』という
考え方では、誰も問題を挙げてくれません。
問題解決は「組織の皆で行う」という
スタンスを明確にして共有することで、
積極的な問題提起・課題抽出を促し、
組織全体で解決へと導きましょう。
失敗は攻めないで、
皆が失敗しない方法を考え、
メンバー全員を守る。
失敗は成功の母。
失敗自体は無いことが望ましいですが、
失敗の報告を歓迎する風土を作り、
その失敗を活かせる職場になるよう
はたらきかけていきましょう。
「邪魔」の対人関係リスクの撤廃と
「否定的」の対人関係リスクの撤廃
「助言を歓迎する
＝否定せずに一旦受け入れる」
この習慣を、組織のメンバー
全員が行えるよう、
リーダーが指示する。
皆の助言が
「組織のことを思っての発言」である、
「成果をより良い物に導くもの」である と
いうことを組織全体に意識付けます。
「良い職場で働きたい」という思いは
組織全員共通の願いです。
ですので、本来、率直な意見に、
役職、経験年数、年齢といった上下関係は
干渉すべきものでは有りません。
まずは、コミュニティトップが
これらの意識を持ち、
共有していく必要があります。
・会社：役員⇒部長
・組織：上司⇒部下
・育成：先輩⇒後輩
まとめ
職場風土の改善は、道のりが長く、
根気のいる改善です。
だからこそ、職場風土の良し悪しの
本質を見極めて一つずつ行動していくことが
より良い職場づくりに繋がっていきます。
その中で、今回紹介した
チームの「心理的安全性」を
役立ててください。
チームの心理的安全性とは、
チームにおいて、他のメンバーが
自分の発言を拒絶したり、
罰をあたえたりしない という
確信を持っている状態。
「チームの中で対人関係における
リスクをとっても大丈夫だ」と
いう信念がチームメンバーに
共有されており、
安心感を共有できている状態。
この概念を言い換えると…
心理的安全性の高いチームとは
メンバー同士が安心して
・率直に意見を言うことができ、
・健全に意見を戦わせ、
・協力して生産的で良い仕事を
することに力を注げる職場。
対人関係のリスクには、
次の4種類がある。
「無知」のリスク
⇒わからなくても聞けない
「無能」のリスク
⇒できていないことを隠す。
「邪魔」のリスク
⇒嫌われたくなくて引っ込む。
「否定的」のリスク
⇒否定を恐れて本音を言わない。
これらのリスクを取り除くには、
組織のリーダーが組織全体の
意識を変えていく必要が有る。
いかがでしたか？
心理的安全性に関することは
とても奥が深く、
他にも紹介したい考え方が
沢山あります。
今後、記事にして
共有していきますので
よろしくお願いいたします。
